Hollantilainen Boortzorg on kotiin vietäviä sosiaali- ja terveyspalveluja tarjoava yritys, joka on kasvanut yhdestä neljän työntekijän tiimistä yli 14000 henkilön työyhteisöksi kymmenessä vuodessa. Yrityksen kasvuprosentti on tähtitieteellinen ja se jatkaa edelleen menestystarinaansa. Eikä pelkästään kasvuluvuilla vaan myös muunlaisilla indikaattoreilla mitattuna: yrityksen asiakkaat ja työntekijät arvioivat tekemisen ja työilmapiirin kiitettäviksi ja Boortzorg on viimeisen kymmenen vuoden aikana valittu viisi kertaa Hollannin parhaaksi työpaikaksi. Ja kaikki tämä tapahtuu kannattavasti. Kuulostaa lähes liian hyvältä ollakseen totta, mutta totta se on.

Boortzorgissa on ainutlaatuinen tapa organisoida tekeminen ja johtaa toimintaa. Työntekijät muodostavat itsenäisiä, noin 12 työntekijän tiimejä, joilla on täysi valta, mutta myös vastuu omasta tekemisestään. Koko 14000 työntekijän yhteisössä on pääjohtaja ja hänen lisäkseen noin 20 valmentaja-nimikkeellä työskentelevää tiimien tukijaa. Lisäksi on kolmisen kymmentä muuta työntekijää, jotka tarjoavat tukipalvelut koko yritykselle. Tekemistä tukee moderni ICT-infrastruktuuri, joka mahdollistaa mm. läpinäkyvyyden ja tehokkaan viestinnän. Keskijohtoa tai lähiesimiehiä ei ole lainkaan.

Miten on mahdollista, että Boortzorgin rakennelma toimii? Boortzorgin menestystarinan perusta on ihmiskäsityksessä: uskotaan siihen, että ihmiset haluavat tehdä työnsä hyvin ja haluavat antaa parastaan. Luottamus ihmisiin johtaa siihen, että valta voidaan delegoida ja vastuullisuus tuottaa hyvää ja tavoiteltavaa tulosta. Tekemistä ja ongelmanratkaisua tuetaan valmennuksella. Itsenäisten tiimien ”reunaehtona” on sitoutuminen yhteiseen tavoitteeseen, mutta tavoitteetkin muotoutuvat orgaanisesti eli yhteiskehittämällä ja prosessissa.

Vaikea arvioida, mikä merkitys Boortzorgin menestyksessä on sillä, että se on saanut kehittyä nykymuotoonsa orgaanisesti. Tyypillisempi tilanne kun on se, että liitymme johonkin organisaatioon, joka on valmiiksi jonkun kokoinen ja sillä on lyhyt tai pitkä historia. Mutta ilman, että välttämättä tavoittelisimme puhdasoppista Boortzorgin mallia, voisimme miettiä, mitä meidän ainakin olisi hyödyllistä heiltä omaksua.

Itse uskon vahvasti Boortzorgin kivijalkaan, eli siihen, että ihmiset haluavat antaa parastaan ja ovat luotettavia. Tähän uskon yli 20 vuoden esimieskokemuksen jälkeen: olen toki joutunut pettymään, mutta miksi antaa minimaallisen vähemmistön lyödä leimansa koko ihmiskäsitykselle? Kun luottaa, yleensä ihmiset haluavat olla luottamuksen arvoisia ja hyvän kierre saa alkunsa. En ole koskaan uskonut esim. siihen, että tiukalla valvonnalla saavutettaisiin haluttuja vaikutuksia, etenkään asiantuntijaorganisaatioissa. Ja eri tyyppinen asiantuntijatyö yleistyy ja autonomiset osaajat tietävät parhaiten, miten he omassa työssään tavoitteisiin pääsevät.

Kokemukseni mukaan erityisen vastuullista joukkoa löytyy toimialoilta, joissa lapset ovat asiakkaina. Olen järkeillyt sen liittyvän siihen, että työ lasten parissa ja hyväksi vaatii lähtökohtaisesti sitä, että on valmis kantamaan vastuuta, koska aikuisilla on aina lapsista erityinen vastuu. Väitänkin, että edellytykset vallan ja vastuun delegoinnille ovat lapsi- ja perhetyössä erityisen hyvät.

Arvostan hyvää esimiestyötä ja johtamista ja ajattelen, että hyvällä johtamisella varmistetaan se, että tavoite pysyy kirkkaana ja kukaan ei tunne tekevänsä töitä yksin. Valmentaja tai esimies tai valmentava esimies, oleellista on se, että jokainen tuntee saavansa työlleen sopivaa tukea oikeaan aikaan. Koska työntekijä, jolla on varmuus tuesta omalle työlle, uskaltaa ottaa vastaan asiakkaan huolen ja toimia eikä lähetä häntä pois. Ja sellaista tekemisen tapaahan me tavoittelemme.

Tuija Åstedt

Projektipäällikkö, Huomisen hyvinvointia lapsille ja perheille Päijät-Hämeessä